Conseil d’administration des Hôpitaux Robert Schuman

Le rôle du conseil d’administration

Le conseil d’administration de la HRS SA est responsable  de la gestion et du contrôle des Hôpitaux Robert Schuman dans le sens des décisions stratégiques et de haut niveau, lesquelles incluent notamment les points suivants : 

• discussion et approbation des comptes annuels, y inclus approbation des mises en réserve ou dividendes intérimaires ; 
• structuration du financement des activités de la société, hors financements par la main publique ; 
• ouverture et fermeture de sites ; 
• changement dans la stratégie ; 
• approbation du budget ; 
• lancement de nouvelles activités ou arrêt d’activités existantes ; 
• approbation des conventions qui ont un impact stratégique ; 
• nomination des personnes clés. 

A ce titre, il arrête la politique générale, les choix stratégiques et définit les activités des établissements. Il exerce le contrôle sur ces activités. 

Il agit bien entendu dans le respect des lois, règlements et conventions applicables.

Son président est en charge de la gestion des activités administratives, qui incluent toutes les activités liées aux réunions du conseil, de la prévision des ordres du jour à la veille au déroulement efficace de celles-ci. Dans ce cadre il est responsable de l’arbitrage des débats, de la gestion des potentiels désaccords, et de la gestion des conflits d’intérêt (y compris de leur divulgation). Il travaille en collaboration active avec toutes les parties prenantes : équipe de direction, autorités supérieures, auprès desquelles il se fait le porte-parole du CA.

Composition du conseil d’administration

Le conseil d’administration est composé de personnes dont les compétences reflètent collectivement les compétences nécessaires pour la gestion des activités de la société.

(situation au 31 septembre 2025)

Membres

Les administrateurs sont nommés pour une période de trois ans.

Le président du CA et le vice-président sont nommés pour une période de cinq ans.

Les compétences recherchées lors du recrutement d’un nouvel administrateur sont les suivantes :

• compétence opérationnelle ;
• connaissance du monde hospitalier et de l’écosystème de santé luxembourgeois 
• compétence en gestion d’entreprise ou de structure  
• toute autre compétence qui peut représenter une valeur ajoutée dans la gouvernance au sens large : audit, évaluation des risques…

Les critères de sélection sont orientés autour du maintien de l’équilibre entre les différentes compétences et représentations :

• équilibre entre fonctions hospitalières / santé et fonctions extrahospitalières / hors du monde de la santé 
• équilibre entre représentants internes (représentants de la délégation, membres du personnel de l’hôpital) et externes 
• équilibre dans les compétences recherchées (gouvernance, opérationnelles…) en parallèle du degré de reconnaissance des postulants dans leur domaine d’activité, de toute valeur ajoutée qu’ils pourraient représenter pour le CA en dehors des compétences recherchées, y compris une éventuelle expérience en tant que patient qui pourrait permettre une considération en tant que patient partenaire. 

Les personnes souhaitant présenter leur candidature peuvent :

• Soumettre une lettre de motivation détaillant leur engagement, leur vision pour l’organisation et leurs compétences pertinentes pour le rôle ;
• Fournir un curriculum vitae ou un résumé de leurs expériences et qualifications en lien avec le poste

L’activité en 2025

En 2025, le Conseil d’administration de HRS S.A. a poursuivi son rôle de supervision stratégique et de pilotage global de l’établissement. Il s’est réuni 6 fois afin d’assurer le suivi de la stratégie, d’accompagner les grandes transformations en cours et de veiller à la qualité, à la sécurité et à la performance globale des services.

Dans une logique d’amélioration continue de sa propre gouvernance, le Conseil a maintenu un dispositif structuré d’autoévaluation bi-annuelle, complété par un temps de MetaFeedback à la fin de chaque réunion du Conseil. Cette démarche permet d’identifier de manière régulière des pistes d’amélioration du fonctionnement du Conseil, de renforcer la qualité des échanges et d’ajuster ses pratiques lorsque cela est pertinent.

Accompagnement de la stratégie et pilotage de sa mise en œuvre

En 2025, le Conseil d’administration a renforcé l’accompagnement de la stratégie institutionnelle en assurant un suivi régulier de sa progression. Les travaux ont intégré une lecture structurée de l’environnement et des facteurs d’évolution (analyse de type PESTEL), afin de tenir compte des changements externes susceptibles d’avoir un impact sur l’établissement.

Une attention particulière a été portée à l’ensemble des initiatives contribuant directement à l’expérience patient, en cohérence avec les axes stratégiques HRS. Cette approche permet de relier les choix stratégiques aux effets concrets pour les patients et leurs proches, tout en conservant une vision globale et équilibrée des priorités de l’établissement.

Qualité des soins, gestion des risques et accréditation ACI

Le Conseil d’administration a supervisé plusieurs chantiers structurants en matière de qualité et de sécurité des soins. Parmi ceux-ci figurent :

• l’évolution du format du rapport trimestriel, afin de mieux refléter les enjeux de qualité et de sécurité;
• la mise en œuvre d’un nouveau Plan d’amélioration de la qualité, articulé autour des axes stratégiques HRS ;
• la révision des processus de gestion des plaintes et des événements indésirables, ainsi que du plan de sécurité patient ;
• le déploiement progressif d’un chantier dédié à la gestion des risques, visant à renforcer l’anticipation et la maîtrise des situations à risque.

Dans le cadre de l’Accréditation Canada International (ACI), l’année 2025 a également marqué le déploiement d’un nouveau mode de responsabilisation des équipes. Celui-ci repose sur des grilles d’autoévaluation utilisées directement par les services, servant de base à des audits internes et permettant aux équipes d’identifier elles-mêmes les thématiques sur lesquelles elles souhaitent progresser. Ce dispositif est complété par des séances de coaching destinées aux responsables des équipes de soins, portant sur la culture qualité et le management de l’amélioration continue.

Patient partenaire et participation des usagers

En 2025, le Conseil d’administration a accompagné la mise en œuvre du Comité Patients Partenaires Professionnels (CPPP). Cette démarche a inclus la formalisation de son règlement, le recrutement de patients et de professionnels, ainsi que la désignation d’un représentant du Conseil d’administration participant aux travaux du comité, et permettant aux patients un accès direct au Conseil d’administration en cas de besoin.

Le CPPP constitue un canal structuré permettant aux patients de faire remonter leurs priorités, leurs attentes et leurs propositions au niveau institutionnel. Il a par exemple été associé au projet «Amélioration de l’expérience patient », qui vise à recueillir, au sein de chaque service, des suggestions concrètes formulées par les patients et à préparer leur mise en œuvre opérationnelle à partir de 2026.

Master plan et construction

En 2025, le Conseil d’administration a par ailleurs concrétisé plusieurs projets d’infrastructure. Au mois de Novembre les HRS ont inauguré un site supplémentaire dédiée à l’imagerie médicale dans le quartier de la Cloche d’Or.

Le projet de la future tour de l’hôpital Kirchberg est resté au cœur des travaux menés par les équipes Infrastructures des HRS. Plusieurs réunions avec le ministère de la Santé et de la Sécurité sociale ont permis de consolider le projet, en cohérence avec les orientations nationales et les besoins futurs de l’établissement, tout en préparant les étapes à venir du chantier.

Transformation digitale et systèmes d’information

Le Conseil d’administration a suivi les avancées majeures en matière de digitalisation, dans une logique de sécurisation des parcours et d’amélioration de l’efficacité des processus.

Parmi les réalisations accompagnées en 2025 figurent notamment :

• le déploiement du module de prescription médicamenteuse du Dossier Patient Informatisé, contribuant à sécuriser le circuit du médicament ;
• la digitalisation du processus de prescription des analyses, permettant des gains en sécurité et en efficience ;
• la mise en service des armoires d’urgence pour la pharmacie ;
• la mise en place d’un nouveau module de documentation en oncologie.

Ces évolutions participent à la fois à l’amélioration de la qualité des soins et au soutien des professionnels dans leur pratique quotidienne.

Talents, communication et parcours patients

En 2025, le Conseil d’administration a poursuivi la supervision de plusieurs politiques transversales essentielles au fonctionnement de l’établissement, notamment :

• le plan de gestion des talents, visant l’attractivité, la fidélisation et le développement des compétences ;
• le plan de communication, interne et externe ;
• les travaux liés au cheminement des patients ;
• les actions en lien avec le don d’organes.

Ces thématiques font l’objet d’un suivi régulier par le Conseil d’administration.erience de l’établissement.

Pilotage financier, soutenabilité et responsabilité fiduciaire

En 2025, le Conseil d’administration a pleinement exercé sa responsabilité fiduciaire en assurant un suivi régulier de la situation financière de l’établissement. À ce titre, il a veillé à l’équilibre économique global, à la maîtrise des ressources et à la soutenabilité financière des orientations stratégiques retenues, dans un contexte marqué par des évolutions structurelles du secteur hospitalier.

Le Conseil a porté une attention particulière au suivi de l’exécution budgétaire et à l’articulation entre la stratégie médicale, les projets de transformation et les capacités financières de l’établissement. Les investissements structurants, notamment ceux liés aux infrastructures et aux systèmes d’information, ont fait l’objet d’un examen attentif afin d’en garantir la cohérence avec les priorités institutionnelles et les objectifs de long terme.

Relation avec la Direction générale et suivi stratégique

Le Conseil d’administration a poursuivi en 2025 un dialogue structuré et régulier avec la Direction générale, fondé sur une distinction claire des rôles entre gouvernance et gestion opérationnelle. Ce cadre a permis au Conseil d’exercer pleinement sa mission de supervision stratégique, sans interférer dans la conduite quotidienne des activités.

Dans ce contexte, le Conseil a assuré un suivi attentif de la mise en œuvre des orientations stratégiques, à travers l’analyse régulière des indicateurs présentés par la Direction et l’examen de l’avancement des projets prioritaires.

La qualité du dialogue entre le Conseil d’administration et la Direction générale a constitué un levier essentiel de gouvernance, permettant des échanges approfondis, constructifs et transparents, et contribuant à la solidité des décisions prises dans l’intérêt de l’institution, des professionnels et des patients.

Préparation aux situations exceptionnelles et continuité d’activité

Le Conseil d’administration a porté une attention particulière à la capacité de l’établissement à faire face à des situations exceptionnelles. Il a supervisé les dispositifs visant à assurer la continuité d’activité, en cohérence avec les exigences réglementaires et les bonnes pratiques du secteur hospitalier.

Le Conseil a également veillé à la prise en compte des enseignements issus des retours d’expérience des exercices de préparation, afin de renforcer progressivement l’anticipation, la coordination et la robustesse de l’organisation en cas de crise, au bénéfice de la sécurité des patients, des professionnels et de la continuité des soins.

Gouvernance du Conseil d’administration

Enfin, 2025 a été marquée par un travail approfondi sur la gouvernance du Conseil d’administration lui-même. Une cartographie détaillée des liens d’intérêt des membres du CA a ainsi été réalisée, dans un souci accru de transparence, de prévention des conflits d’intérêts et de renforcement de la confiance dans les processus décisionnels.

Parallèlement, la charte organisationnelle a fait l’objet d’une évolution structurante, permettant de clarifier le cadre de fonctionnement du Conseil et de préciser le modèle de candidature au mandat d’administrateur, désormais explicitement présenté sur le site HRS afin d’en améliorer la lisibilité, l’accessibilité et l’équité.

Ce travail de fond s’est également traduit par l’élaboration d’une charte de rémunération des administrateurs, visant à formaliser les principes, les critères et les modalités applicables, dans le respect des bonnes pratiques de gouvernance. Enfin, la formalisation des fiches de poste des administrateurs et du président a permis de clarifier les rôles, responsabilités et attentes attachés à chaque fonction, contribuant ainsi à une gouvernance plus lisible, plus professionnelle et encore mieux alignée avec les enjeux stratégiques de l’organisation.